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冯鑫内部两小时长谈:复盘暴风上市三年最大失误

暴风集团时迁2018-07-10 08:49

导读:

   摘要:上市三年后,冯鑫对当初的多业务布局和策略如何自我评价。做对了什么,做错了什么?

7月6日上市公司的一则公告(关于股权转让合同纠纷)让暴风又一次成为了媒体关注的焦点。面对媒体的诸多问题和挑战,最有效的沟通莫过于冯鑫本人对这些问题最直面的回答和复盘。7月9日下午,在北京冯鑫的住所里,暴风市场部负责人Richard和冯鑫开始了一场两个多小时极其坦诚的对话。以下是对话的实录:

全文约9000字左右,你会了解到:

冯鑫复盘暴风上市三年最大的失误有哪些,是如何造成的

上市三年后,冯鑫对当初的多业务布局和策略如何自我评价。做对了什么,做错了什么

暴风和冯鑫当前的资金压力到底有多大,是如何构成的

面对股票质押和融资担保造成的债务偿还压力,冯鑫如何应对和处理

对于其他面临资本压力的上市公司和创业者,冯鑫分享了哪几个有效的风险隔离经验

承载着暴风未来希望的暴风TV,会不会受到影响,发展前景如何呢

面对可能的债务风险,真正让冯鑫心里难受的两件事是什么

Q:上周公告的中信资本提起的股权司法冻结背景是什么,为什么会发生?

中信资本是暴风魔镜的一个股东,在2017年提出了要提前撤资,可能的原因是对VR行业和整体经济形势的判断。虽然这件事的金额不大,对暴风的影响也有限,但也反映出了我们的两个核心问题。

第一个问题是上市后暴风接受的以中信资本为代表的投资资金的属性和暴风上市前VC融资的属性不同。上市后接受的部分投资带有退出承诺,例如中信资本,多多少少都是有债权属性的。中信资本投魔镜的时候,要求在2020年底前要被并购或上市的条款。如果魔镜没有在规定时间达成,则由我来承担资金保本和回购的责任。中信资本在2017年提出撤资,属于投资人提前提出了退出和撤资的要求。

第二个问题是2017我们开始意识到暴风遇到困难时,我们采取的方案是有问题的。我们遇到各种问题的时候,第一想法还是被动救火。我印象很深的是,去年很长的一段时间,我出差实在太多了,经常在机场里跑步赶飞机。按理说投资人在没有符合条款规定的情况下提出提早撤资,从法律上来讲未见得我们是站不住脚的。但当时我们的想法还是想避免出现法律争议,避免给上市公司造成负面的影响和股民的恐慌。因为这个原因,我们就答应了投资人的要求提前撤资。由我个人出资来回购魔镜的股份。

这个投资额在8000万左右,已经还了5000万,虽然这对我其实压力也很大了。因为我个人其实也没有什么其他的财产,当时我个人的股票基本上已经都质押了,去还这8000万其实已经很紧张了,到现在还剩下4000万(含利息1000万)。我一时还拿不出那么多的现金,就导致了目前司法冻结股票的状况。

Q: 回过头来看,当时用个人的资产回购股份的处理方式是否恰当?

当时还是想着避免给暴风造成负面的影响,但现在看来这个负面的影响还是没法避免。我们刚开始上市后,从没上市到上市,有太多的不适应了,也犯了很多错误。等到问题出现的时候,我们又有很多不适应。直到去年年底的时候,我们才化被动为主动,用主动的方式来处理这些问题,回到一个我更主动和熟悉的轨道上。但前面提到的这几个不适应和不熟悉,让我们的处境很被动。

Q: 暴风上市后,布局了魔镜、TV、体育几个新业务板块。设立之初的势头都很强劲,是什么原因造成了当前的资金困境?

核心原因有三个:

第一,暴风作为一家上市公司,和非上市公司比最大的差异和能力应该是通畅的融资和并购渠道。上市后找到我们的很多金融机构的资本帮助,也是瞄向了这个点,希望所投的项目有朝一日被暴风并购了得以变现和退出。而暴风作为一家上市公司,上市三年时间,由于我和团队在这方面零经验,能力也很差,所以没有完成任何一次的融资和并购。相比同期上市的其他互联网公司,昆仑万维或者迅游,都在这三年内成功完成了融资和并购,而暴风到现在一次都没有完成。这直接导致了暴风上市后,最有价值的能力完全没有被释放。

第二,和第一个问题对应,是我们上市后对不同属性的钱不理解。我们上市后遇到的部分资本合作带有退出承诺,类似中信资本这样的金融机构,和上市前VC投资的性质完全不同。到今天我冷静的来看,其实不同的钱谈不上谁好谁坏,股权融资的成本其实也是很高的,但债权的钱现实的压力又很大。这里面需要对不同属性的钱有清晰的判断和使用方法,而我和团队过去对这个不敏感甚至没有明确的认知。债权的钱没有认清应该如何运用,实际上我们是当成股权的钱来用的。股权融资也要向投资人负责,但责任是把公司经营好。使用债权的钱,在每一笔融资发生的时候,就要对它的最终结果负责。

现在复盘的话,融资的时候要求我担保,本质是因为我是上市公司实控人,如果在担保条款或争议处理条款上做出相应约定,或者提前规划,以有限责任公司持有上市公司股权并作为担保主体,都可以避免非上市公司的纠纷直接影响到我,进而影响市场对上市公司的判断。

第三件事更怪不得别人,只能怨自己。现在回头来看,当时还是有膨胀的心态。比如有100块钱做50块钱的事是一种状态,100块钱干200块钱的事,是另一个状态。或者觉得有五件事都对,但以你和团队的能力来说,只能干一到两件事。挑战是你是否能控制自己,是否甘心。暴风上市后的任务是找到新的互联网平台,现在看这也是100%正确的事。如果我们足够专注,只做这件事,那我们就只会做TV和魔镜。看到魔镜的产业环境发生变化足够敏锐的话,魔镜的问题就不会那么大,也会更早一年聚焦TV,目前的处境也会大不相同。

这就是暴风三年来的三个问题,上市公司没有融资和并购,对债权融资和股权融资的认识不对,以及我们在业务布局上也有贪婪。

Q: 上市公司的融资并购能力极其关键,暴风在这块有做调整和优化吗?

我们已经做了一些改变和努力。在过去一年内更换了CFO、董秘和券商,重新搭建整个团队,把上市公司应有的并购和融资通道重新打通。在A股环境里,不能只是吃亏。承担A股的压力,也要利用好A股上市公司的身份。

Q: 暴风上市后大家都看到布局了不少的模块,也经常被外界拿来和乐视比较,归为一类,或者更直接的称暴风为第二个乐视。现在回过头来看,你觉得这样的布局策略是对还是错?

客观来看,当初在布局这些模块的时候,如果在公司结构或者资本结构上更合理的话,可能都是对的。但是从我个人的经验和习惯回头来看,我认为错的。

暴风上市前就努力寻找新的互联网平台,所以做了魔镜和TV,这两个尝试都是正确的。两个公司的空间和时机都很好,改进的空间都很小。但是在做的过程中,还是有小bug。VR在2016年的时候,行业就明显出现了不好的迹象,但当时并没有迅速给魔镜做调整,让它能够以小步快跑的方式更好的适应环境变化。那为什么在2016年没有下决心改变,多少和之前说的在做多个模块布局的时候,觉得身边有很多金融机构和资源支撑你,自我感觉能够做的过来。

现在来看,这件事不仅是资金的问题,另一个关键是团队持续孵化